殊途同归的商业模式，同质化的竞争，融资概念过于理想，包括行业Saas，“赋能”，“渠道下沉”，“新零售”等，“创新”基本也与行业无缘，这不免让笔者作为一个从业者陷入反思，汽配供应链的未来在哪里？
当然，汽配供应链本质还是供应链，最核心的“三流”，信息流、现金流、物流都是严肃的，没法与2C业务一样，复制海外成熟的商业模式拿到国内就能引爆市场，只能一步一个脚印，踏踏实实的经营。那么我们究竟碰到了什么问题，为什么就不能实现一定速度的持续增长，或者说是不能突破瓶颈呢？
这里我们得先从汽配供应链的行业要素说起，分别是上游整合能力，信息化能力，下游整合能力，增值服务（包括物流、供应链金融等）。对于行业的头部玩家而言，这些要素不仅具备，而且在资本的推动下都相当扎实。
但达到一定的行业（局部）渗透率之后，行业要素对规模增长的影响变弱，这并非是简单的增加地推团队或者开设线下前置仓就能实现等比例的增长，毕竟这样的方式早就尝试过了。
这个结论在当下来看几乎就是定论。但是从发展的着力点来看，上下游都是固定存在的，整合上下游也是长期工作，所以更多的想象空间必然，也只能放在信息化建设和增值服务上。对于配件交易平台而言，是网络产品和平台服务，对于配件交易本身，是配件产品和对应的服务。
那么汽配供应链发展的问题就逐渐浮现了。作为配件交易平台，通过网络产品或线下实体销售配件产品，并且提供一定的服务，服务包括平台对应的配件查询、物流配送和供应链金融服务等，以及配件产品对应的商品服务、售后服务等。
广义上我们都在为修理厂用户提供服务，但是狭义的产品和服务是可以区分的，并且涉及到的两类产品和与之对应的两类服务是存在相关性的。产品和服务究竟应该是一种怎么样的关系？
易隼认为，好的产品最起码不需要太多的服务成本，甚至能真正意义的满足用户需求；而好的服务是好产品的景上添花，但不能当作行业竞争壁垒。因为把服务作为护城河的代价是无法想象，并且是永无止境的，更要命的提供了更多的服务后，未必与交易额有直接相关性。
另外修理厂终究还是以产品的好坏作为重点的支付决策因素，而非服务。所以产品不行，应该先解决产品的问题，而不能拿服务来补。显然，这些都是正确的废话，但是在笔者看来，当下这些行业玩家们的发展问题，基本都是受制于“服务”，并没有把“产品”的优势发挥出来。那么该如何解决？
解决办法：
1、观念调整
如果项目依旧还是以交易规模作为评判标准，那么请将好好卖配件，用力的卖，使劲的卖作为唯一的指导思想，不要陷入“过度服务”的巨坑，绝大部分的投入未必能得到相应的产出。
以全车件B2B电商引以为傲的汽配数据和交易系统为例，投入了巨大的研发成本，暂且也选择性忽略产品的教育成本。乍看之下确实能让修理厂用户更为自主，精准的发布采购需求，但是匹配采购需求的服务以及报价一直以来就由配件经销商提供。
更遗憾的是对于修理厂用户而言，更为方便的采购操作一定是采购清单用微信拍照发送至配件供应商，再不济也是结合电话补充。用采购软件和微信，最终都得到了价格信息，但对于修理厂用户而言，采购软件中的汽配数据和一系列的操作反而是增加了操作成本，并且与最终的成交并不存在任何联系。
同理，自建仓储物流所谓的配送服务，也是一样的情况。依旧还是厂家或者经销商的配件产品，在社会物流已经足够发达的今天，再往平台提供的周转仓转一道的意义在哪里？
那么这方面的投入究竟是电商玩家的自我感动还是过度服务？
“客户第一”作为企业文化之一，是值得敬佩的，但是受限于汽配行业的特殊性（不做赘述），在经营过程中一味追求“客户第一”，同时忽略好产品是发展的前提，那么必然将着力点放在服务，投入大量的人力和资源，同时也将受制于“服务”，自然影响企业发展的速度。
另外“赋能”也是一个隐形的坑，如果将好好卖货牢记于心，就能轻易地发现“赋能”概念下能联想到的一系列动作，绝大部分都无法促进修理厂最终的采购决策。如果为了“赋能”而赋能，结果只能是南辕北辙。
总的来说，作为汽配供应链企业卖产品是第一位的，要想持续的增长，经营重心还是要放在“卖”和“产品”上，如果有些服务能换回一定的交易额，那就是值得的，如果不能或者收效甚微，那么就该果断割舍。
2、产品的取舍和聚焦
从配件产品说起，因行业特殊性导致配件产品最大的特点就是非标。想要满足修理厂多样性并且未必明确的采购需求，就意味着从售前开始，就不得不提供大量的商品信息服务。这就限制了汽配供应链企业作为配件电商平台，很难像B2C电商发展初期的淘宝京东一样实现快速增长，更没法想象像拼多多一样在巨头垄断的市场环境下弯道超车。作为线下实体，也很难像711一样遍地开花。
因为配件产品没法放在“橱窗”里，只能依靠提供信息服务，然而大量的服务占用了资源和精力，并且服务是存在半径和人效天花板的。
那么这里就意味着需要取舍和聚焦，只有相对标准化的产品才能实现交易额的快速增长。例如从配件品质中，取易损件中的知名品牌件，全车件中的原厂件，因为只有这些配件品质，市场认知度才高，才有可能省下一定的产品信息服务和教育成本，甚至售后服务，最终实现交易额快速增长。
但是依旧会碰到2个问题，第一个问题是毛利太低，第二个问题是用户还有其他的需求。答案是同一个，始终在烧钱，能烧出规模的烧法就是最好的烧法。因为就算推出了OEM产品或者更多的配件品质，产生相应的“服务”只会影响交易规模的增长，并且未必能带来利润，也未必真能满足修理厂的需求。
这样的取舍确实是困难的，但是没有这样的取舍和聚焦，以当前行业现状想要脱颖而出，更是困难的。与其寄托诸如自建仓储物流等重复建设的动作，倒不如取舍和聚焦产品，降低服务成本来得更为有效和直接，网络产品也是同理。
